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            丰田现地现物的本质是什么?

            来源:麟威咨询 责任编辑:麟威原创 浏览量:239 2023-09-12


            01 丰田现地现物的本质是什么?

            答案常在问题里?我们不妨带着这样的问题来思考:丰田的现地现物常称为现场主义,日语之意是“现场—事情真正发生的地方”,是丰田解决问题的原则,丰田要求所有的管理人员要做员工解决问题的伙伴,要让员工乐于找你一起讨论问题。

            现地现物在国内称为“实事求是”,常体现为企业的管理者的现场调查,其实现场调查通常是一种姿态,表明上级愿意倾听民意,到了现场更多地去了解“群众的心态与动向”,然后是想“统一思想的”,与丰田的现地现物本质上是有差异的。


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            丰田前总裁的张富士夫介绍,无论在哪一个层面,领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时,他告诉身边的管理人员,了解工厂实行丰田生产方式的唯一方法,就是亲自到现场查看:他们是否遵循标准工作程序?是不是遵循平稳的流程和准时生产?零件是否在尚未需要之前就已经送到了?

            所有这些问题,都不可能在办公室得到答案,都必须亲自观察材料送至生产线的流程,必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持,并在必要时暂停生产线,如此等等,都是“现地现物”所包含的应有含义。丰田公司不容许任何“理所当然”的想法,也不容许只凭借他人提出的报告。

            所以,丰田的“现地现物”并不是一种简单的解决问题的方法,而是一种“寻找问题的根本”——对问题背后的问题价值挖掘。

            显然,“现地现物”,不仅是一种解决问题的方法,更重要的是,从现场的问题中体现“尊重事实,尊重真相;信任与激发员工,避免浪费智慧,其实是一种诚信的为人之本,这才是现地现物真正的价值,这也是丰田专家认为中国企业最缺乏的现地现物精神!

            02 尊重事实,尊重真相

            尊重事实,尊重真相,诚信的为人之本曾经帮助丰田公司度过严重的危机。在20世纪40年代,刚成立不久的丰田便经历了最严重的一次危机。负债经营的丰田公司举步维艰,愤怒的工人走上街头举行罢工,抗议公司拖欠工资。银行建议丰田公司要么裁员以减轻负担,要么干脆关门。


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            当时的丰田公司总经理丰田喜一郎做出了不尽相同的选择。

            第一,他坦诚地告诉员工,如果公司要维持下去,至少需裁去1500人。然后他痛心地问大家,为了公司的发展,是否有人自愿离开,公司经营状况好转之后,一定会请大家回来。

            第二,他坦然承担了责任。既然作为总裁的他辜负了员工,又怎能再继续领导公司呢?所以,他申请辞去公司总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任。

            第三,在离职之前,他召开了高级管理人员会议。大家一起诚恳地反省,为什么丰田公司会走到今天这个地步?反省的结果是,出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是团队,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失!

            危机之中,丰田公司确立了几项对公司影响深远的原则:一是公司不会放弃为国家强盛而经营的精神;二是公司的员工与管理者之间的关系是相互信任而不是相互对抗;三是员工与管理者应当合作,致力于产品的改善,从而使丰田公司成为一家世界级的公司;四是增加员工人数应当慎重,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力。

            这四项原则确立了丰田公司的基本文化理念:员工与企业管理者之间是信任与合作的关系;人力价值永远是最重要的价值源泉!

            丰田公司对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值,在产品价值的背后看到了人力资本的价值。

            丰田公司认为,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种人力资本的浪费。

            03 问题是提高能力的源头

            既然如此,让问题暴露出来就非常重要了。没有问题,提高能力就成了无源之水。所以,丰田公司管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段来暴露问题。通过一系列硬件化的手段,如制作看板、完善可视化管理设施等,丰田公司暴露出很多以前很难暴露的问题,这是丰田公司不断进步的起点。

            拥有一个暴露问题的硬件体系,并且培训出愿意解决问题的员工,这是丰田文化模式有别于其他公司文化模式的核心。而这一切的背后,是发挥员工智慧体系的建立,员工对公司不信任,就不可能真心付出。

            在丰田公司自己编写的《丰田公司模式2001》一书中,这样解释这一切:我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广。


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            在丰田公司,你会发现这样令人费解的事:一个人因为承认了工作中的失误而受到表扬。按丰田公司的逻辑,这事其实不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的“经验源”,公司当然要奖励他。

            要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要。丰田公司的招聘与培训系统是最重要的人力资源机制,公司不惜重金投资这一系统,以保证它的理念和价值观能够得到传承。

            在产品价值中,公司需要从消费者入手,了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。在人力资源价值上,丰田公司是从员工的需求入手,从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次?

            从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么一切都将是浪费。尽管产品的价值可能增加很多,但如果员工的价值没有增加,那么员工作为“经营自己的CEO”,就处于亏损状态。

            丰田公司为什么能够战胜对手,成为世界一流的公司?原因就在于此。公司非常注重让员工的价值增值,通过一系列的制度创造一个组织环境,使人人都能真正发挥自己的才能,这一点丰田做到了领导者不是高高在上发号施令者,也不是生杀予夺的法官,而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务,对他们来说更多的是责任与义务,而不是权力。

            在丰田,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。

            从经营模式上讲,丰田不是“经营产业”的模式,而是“经营员工”的模式,这不仅是追求公司的成长和财富的增长,更重要的是对人的理解,包括对人的尊重,为员工的价值增值,否则一切都将是极大的浪费。


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